فناوری دیجیتال، بازسازی ساختارهای بانکداری خرد را سال‌ها پیش شروع کرد اما بسیار دیرتر بانکداری شرکتی را به تغییر واداشت. تحول دیجیتال در نهایت سراغ بانکداری شرکتی آمد و بانکداران، خود را در مقابل فشار قابل توجه برای اقدام یافتند. این تحولات با ظهور رقبای جدید مانند فین تکهای دیجیتالی که راهکارهای نوآورانه‌ای همچون انتقال کم هزینه وجوه یا راهکارهای تأمین مالی زنجیره تأمین را در پاسخ به انتظارات مشتریان عرضه کردند، شروع شد.
بانک‌های شرکتی نیاز دارند تحولات دیجیتالی رو به عقب را برعهده بگیرند
برای استمرار این پیشرفتها، بانک‌های شرکتی باید تحولات دیجیتال رو به عقب را در دستور کار خود بگذارند. تنها بانک‌هایی که واقعاً تحولات چالش برانگیز را مدیریت کنند، باقی خواهند ماند و رشد می‌کنند. در موج اول پذیرش دیجیتال، بسیاری از بانک‌های شرکتی اقدامات دیجیتال ناهماهنگی را انجام دادند. اما اکنون در موج دوم، بانکها نیاز دارند افق روشنی از چگونگی تکامل بانکداری شرکتی از طریق طرح اقدامات دیجیتال مناسب را ترسیم کنند. با توسعه چشم اندازی بعنوان راهنما، بانکها می توانند بر روی چهار اولویت زیر متمرکز شوند:
- باز تعریف سفر مشتری
- درک قدرت دادهها
- باز تعریف مدل عملیاتی
- ایجاد یک سازمان دیجیتال محور
بانک‌های شرکتی برای خلق ارزش رقابت می‌کنند
چالشهای تحول دیجیتال بانک‌های شرکتی با در نظر گرفتن پیچیدگی سیستم‌های فناوری اطلاعات منسوخ بانکها، مقاومت‌های فرهنگی و نیاز به سرمایه‌گذاری قابل توجه و کاهش سودآوری آنها، پیچیده است. بطور کلی، موضوعات پیش‌روی بانکداری شرکتی بصورت زیر خواهد بود:
- توجه به محصولات غیر پرداخت
- مدیریت دقیق حاشیه‌های درآمدی تسهیلات
- سرمایه‌گذاری برای فروش
- تمایل به هزینه کردن در مواقع مهم
ضرورت دیجیتال
موارد پیش گفته تنها شکل بانکها را عوض نمیکند؛ بلکه، آنها را به سمت دیجیتالی کردن کل سازمانشان بمنظور کسب هزینه‌های پایین‌تر، بهبود خدمات مشتری، و حفظ مزیت رقابتیشان سوق می‌دهد. در واقع، اغلب پیشگامان صنعت بیش از میانگین از نتایج بهره برده‌اند، چرا که آنها دیجیتالسازی را آغاز کرده‌اند. تنوع نیروهایی که چرخش به سمت دیجیتالی کردن را اجتناب ناپذیر کرده‌اند، مواردی نظیر آنچه در ذیل برمی‌شماریم است:
- مشتریان شرکتی سریعاً عملیاتشان را دیجیتالی می‌کنند و انتظار دارند به همین شکل با بانکها تعامل داشته باشند.
- ابزارهای جدید دیجیتال ظهور می‌یابند، اما فقط سازمان‌های دیجیتال میتوانند از آنها استفاده کنند.
- دیجیتالسازی تکانه خود را ایجاد می‌کند. دیجیتالسازی بیشتر زنجیره ارزش بانکداری سنتی را می‌شکند و نقطه عطف برای بازیگران جدید و مدلهای کسب و کار ایجاد می‌کند.
- شرکت‌های فین تک با تکیه بر استعداد و سرمایه‌گذاری، که تغییر و نوآوری را تسهیل می‌کنند، ایجاد می‌شوند و به بانکها برای رقابت بیشتر فشار می‌آورند.
- اگرچه دیجیتالسازی یک ضرورت است، اما بانکها باید در مواجهه با چالشهای آن هم دقت کنند.
مسیرهای بالقوه پیشرفت
امروزه عمده بانک‌های شرکتی مدلهای کسب و کار پایه مشابهی دارند. اما در آینده، مجموعه انتخاب‌های گوناگونی عرضه خواهد شد. یکی از این مسیرها، استمرار تمرکز بر عرضه محصولات و خدمات در بانکها است. برای حصول موفقیت، بانکها به عرضه ارزشهای رقابتی در تمام محصولات، خدمات و بخش‌هایشان نیاز دارند و باید عملیاتشان را بسیار کارا و اثر بخش انجام دهند. مسیر دیگر برای یک بانک استفاده از اهرم نفوذ یک مؤلفه کسب و کار است که در صنعت مشخصی برتری دارد، و ایجاد یک زیست بوم دیجیتال که بطور کامل آن بخش را پوشش می‌دهد. یک راه دیگر نیز وجود دارد، سرمایه‌گذاری در توسعه یک پیکره دیجیتال بسیار کارآمد که مشتریان شرکتی میتوانند به مجموعه گستردهای از راهکارهای بانکی از طریق آن دسترسی داشته باشند.
نقشه راهی برای آینده
هر برنامه دیجیتالسازی بانکداری شرکتی باید با در نظر گرفتن چالشهای ویژه هر سازمان، منحصر به فرد باشد. اما برنامه‌های موفق دیجیتال سازی عمدتاً بر ارکان پیشگفته بنا می‌شوند.
برای باز تعریف مسیر سفر مشتری، بانکها باید به تمرکز بیشتر بر زمان و منابع در سه حوزه کلیدی زیر، تمایل پیدا کنند.
- مرکزیت مشتری. بانک‌های شرکتی باید فرآیندها را از دیدگاه مشتریان تا عرضه یک تجربه منحصر بفرد دیجیتال در سراسر مسیر حرکت امور مشتری بازطراحی کنند.
- فناوری نوآورانه. بانک‌های شرکتی باید به فراتر از مرزهای صنعت خود فکر کنند و فناوریهای پیشرفتهای چون هوش مصنوعی و رباتیک را جایگزین بخشی از زیرساخت‌هایشان کنند.
- بهینه سازی فرآیند پایان-به-پایان. بمنظور پایین نگه داشتن هزینه‌ها، بانک‌های شرکتی هرجا که ممکن باشد، باید خودکار شوند.
داده کاوی می‌تواند به بانکها برای باز تعریف خودشان بعنوان شرکایی که راهکارهای متناسب را به مشتریان عرضه می‌کنند، بسیار کمک‌رسان باشد. بانکها میتوانند از دادهها برای بهبود عملکردشان در چند حوزه کلیدی زیر استفاده کنند:
- هدفگذاری مشتری. استفاده از پایگاه‌های داده و تحلیلهای آینده‌نگرانه برای اولویت بندی مشتریان.
- مشارکت. کشف فرصت‌های جدید کسب‌وکار با مشتریان موجود.
- نگهداری. شناسایی مشتریان در خطر ریزش با استفاده از تحلیل رفتاری و ایجاد برنامه‌های اقدام برای آنها.
- قیمتگذاری. مشخص کردن مشتریانی که برای خدمات و محصولات هزینه‌های کمتری پرداخت می‌کنند.
- مدیریت ریسک. کوتاه کردن چرخه‌ها برای وامهای جدید و پیشبینی دقیق فرضیات به وسیله تحلیلهای پیشرفته.
بمنظور پشتیبانی از رویکردهای جدید به روابط مشتری، بانکها باید یک مدل عملیاتی داشته باشند که محصولات را بصورت مقرون به صرفه به مشتریان ارائه می‌کند و با تغییرات سریع نیازهای مشتریان، خود را با آخرین نوآوری‌ها منطبق می‌کند. یک راه مؤثر برای سازگاری با نوآوری بکارگیری یک مدل عملیاتی است که همکاری و تعامل را میسر می‌سازد.
ستون چهارم یک برنامه تحول دیجیتال مقابله با تغییرات فرهنگی و سازمانی است. تزریق یک ذهنیت دیجیتال به یک فرهنگ سنتی بانکداری می‌تواند چالش برانگیز باشد و باید مدیریت شود. موفقیت در این زمینه به مدیریت ارشد و میزان تعهد آن به تغییرات ساختاری وابسته است. تحول دیجیتال باید به روشنی بعنوان یک اولویت راهبردی در نظر گرفته شود و بودجه مناسب، دانش موردنیاز، باز بودن راههای چابک و تمایل به ریسک برای آن پیشبینی شود.
منبع:
“bcg, 2018”, Global Corporate Banking 2018: Unlocking Success Through Digital