از آنجا که تحول جزء لاینفک سازمانها و شرکت‌های امروزی است، مدیران به آن توجه بسیاری داشته و برای پاسخ به این مسئله با ابهاماتی نیز روبرو هستند. بدین منظور، سازمانها باید اقدامات مناسبی را در سه سطح انجام دهند:
- مدیران: مدیران اجرایی و دیگر سرپرستان باید به صورت فعالانه، با انرژی، همسو و تجهیز شده، با یکدیگر مشارکت داشته باشند تا برای تحول الهام بخش باشند.
- افراد: کارمندان باید از طریق ارتباطات شفاف چندرسانه ای به موقع، توانمند شده و با هم در فرآیندهای تغییر و تحول مشارکت داشته باشند.
- برنامه: جهت حصول اطمینان از تغییر سریع، لازم است نظارت‌های جدید و اقداماتی برای مدیریت برنامه‌های نقطه به نقطه، صورت بگیرد.
تحولات به طور معمول چهار مرحله زیر را دنبال می کنند:
- اهداف و تعهدات: مدیران اجرایی، برای اهداف و چشم انداز سازمان‌هایشان، شفافیت و همکاری ایجاد میکنند.
- معیار و هدف‌‌‌گذاری: تیم رهبری پس از ایجاد تصویری روشن از امروز سازمان و آنچه که در آینده انجام خواهد داد، اقدامات لازم برای تغییر کارمندان و سایر ذینفعان را شناسایی می‌کند.
- توسعه قابلیت‌ها و راهکارها: مدیران ابتکارات عملی با جزئیات در کسب‌وکار را ایجاد میکنند که می‌توانند رویه‌های، سیستم‌ها و مدل‌های عملیاتی جدید، باشند. همچنین تغییراتی که باید در کسب‌وکار انجام شود را مشخص کرده و قابلیت‌های جدیدی که برای اجرای موفقیت‌آمیز ضروری است، شناسایی میکنند.
- اجرا و بهبود پایدار: رهبران و تیم‌های خط مقدم راه حل‌ها را عملی کرده و جهت پشتیبانی از نتایج درست، رفتارهای جدید را ترویج می کنند.
تحلیل و بررسی‌های گروه مشاوره بوستون[1]، مشخص کرده کدام شرکت های تولید کننده صنعتی که جزء 25 درصد برتر بودند، برای مدیریت موفق تغییر، اقدامات مناسبی انجام داده‌اند. به عنوان مثال، داده‌های آنها نشان داده که موفق‌ترین شرکت‌های تولید‌کننده صنعتی، مدیران تغییر بسیار عالی، ارتباطات سلسله مراتبی مؤثر، هماهنگی مناسب بین مدیران ارشد و منابع انسانی و تمرکز بر بهبود مستمر مهارت‌های کارمندان، داشته‌اند، در حالی که شرکت‌هایی که کمتر موفق بودند، به علت مقاومت ذینفعان در برابر تغییر، ارتباطات ضعیف و فقدان معیارهای شفاف برای دنبال کردن دستاوردها و بهبودها، عقب ماندند. به سرعت مشخص شد که مدیران ارشد این شرکت‌ها در سه مورد دچار اشتباه شده بودند:
- پیگیری و ردیابی: ابزارهای ردیابی و ارزیابی شرکت باید به خوبی با اهداف آن متناسب بوده و خیلی جزئی نباشد. داده های ارزیابی کیفی[2] نشان دادند که یک سازوکار خیلی دقیق و جزئی برای مشارکت و درگیر‌کردن کارمندان می‌تواند حکم سم را داشته باشد؛ به طور خلاصه هیچ اقدام اضافی دیگری، ضروری نبود.
- رهبری: مدیران خط مقدم در چارچوب کلی تغییر شفاف نبودند و به اندازه کافی برای نقش خود در تحول آمادگی نداشتند. در واقع اقدامات اولیه مدیریت تغییر که برای موفقیت مدیران خط مقدم لازم و ضروری است، سطح آمادگی را به درستی تشخیص نداد.
- ارتباطات: این گونه شرکت‌ها از فقدان راه‌ها و کانال‌های ارتباطی چندگانه سودمند رنج می‌بردند. ارتباطات چندگانه برای جمع‌آوری دیدگاه‌های کارمندان حین مراحل تحول بسیار حائز اهمیت است.
منبع:
Are You Ready to TRANSFORM?, Boston Consulting Group, 2020
[1] Boston Consulting Group
[2] Qualitative Benchmarking Data